Warum mehr Projekte im Bereich Forschung und Entwicklung nicht automatisch zu mehr Innovation führen

Für viele F&E-Manager und Innovationsleiter ist eine gut gefüllte Innovationspipeline auf den ersten Blick positiv. Es gibt Ideen, geschäftliche Chancen und technische Möglichkeiten. Verschiedene Abteilungen sehen Verbesserungsmöglichkeiten für bestehende Produkte, und gleichzeitig entstehen Pläne für neue Angebote.

Doch gerade diese Fülle kann den Fortschritt verlangsamen. Wenn zu viele Projekte gleichzeitig Aufmerksamkeit erfordern, werden Budget, Fachwissen und technische Kapazitäten auf immer mehr Initiativen verteilt. Die Teams sind ausgelastet, aber die wichtigsten Projekte kommen nicht automatisch schneller voran.

Die Herausforderung besteht daher nicht nur darin, genügend gute Ideen zu entwickeln. Mindestens ebenso wichtig ist die Fähigkeit zu entscheiden, welche Projekte jetzt Aufmerksamkeit verdienen, welche später gestartet werden können und welche eingestellt werden müssen. Prioritäten zu setzen ist kein rein administrativer Schritt im Innovationsprozess. Es ist eine strategische Entscheidung darüber, wofür ein Unternehmen seine knappen Ressourcen an Zeit, Wissen und Investitionsspielraum einsetzt.

Eine breit angelegte Innovationsstrategie bietet wenig Orientierung

Die Boston Consulting Group befragte weltweit 1.003 hochrangige Innovationsexperten zu den größten Herausforderungen in den Bereichen Innovation, F&E und Produktentwicklung. Eine unklare oder zu weit gefasste Strategie wurde von 52 Prozent als eine der drei größten Herausforderungen genannt. Es folgten steigende Kapitalkosten mit 47 Prozent und die begrenzte Verfügbarkeit von Fachkräften mit 44 Prozent. Auch eine risikoscheue Kultur, Innovation in isolierten Silos und mangelhafte Governance standen ganz oben auf der Liste.

Diese Themen verstärken sich gegenseitig. Bleibt die Strategie zu weit gefasst, ist fast jedes Projekt in gewisser Weise relevant. Eine Kosteneinsparung passt zum Thema Effizienz, eine neue Funktion zum Thema Kundennutzen und eine neue Plattform zum Thema zukünftiges Wachstum. Ohne klarere Entscheidungen fehlt jedoch ein gemeinsamer Rahmen, um zu bestimmen, welche Initiative das größte Gewicht hat.

Dadurch wird eine Roadmap schnell zu einer Ansammlung von Wunschvorstellungen. Geschäftliche Chancen, Kundenanfragen, technische Verbesserungen und langfristige Innovationen werden nebeneinander geplant, obwohl für ihre Umsetzung dieselben Ingenieure, Testanlagen und Entwicklungsbudgets benötigt werden.

Eine brauchbare Innovationsstrategie muss daher konkret genug sein, um eine Richtung vorzugeben. Welche Kundenprobleme möchte das Unternehmen lösen? In welchen Märkten möchte es sich von der Konkurrenz abheben? Welche Technologien und Produktplattformen sind dafür unerlässlich? Und welche Initiativen tragen nicht ausreichend zu diesen Entscheidungen bei?

Wenn alles Priorität hat, wird die Kapazität zersplittert

Die tatsächliche Kapazität einer F&E-Organisation wird nicht nur durch die Anzahl der verfügbaren Mitarbeiter bestimmt. Auch spezifische Kompetenzen, Testmittel, Lieferanten, Entscheidungsprozesse und gegenseitige Abhängigkeiten bestimmen, wie viele Projekte gleichzeitig vorangetrieben werden können.

Vor allem knappe Fachkräfte stellen oft ein Engpassproblem dar. Ein und derselbe Ingenieur wird für mehrere Konzepte benötigt. Eine Testanlage wird von verschiedenen Teams genutzt. Ein Experte für Werkstoffe, Elektronik oder Vorschriften wechselt zwischen den Projekten hin und her. Auf dem Papier sind alle Projekte besetzt, doch in der Praxis muss jeder ständig umschalten.

Dadurch sinkt die effektive Entwicklungsgeschwindigkeit. Entscheidungen bleiben liegen, die Arbeit wird häufiger unterbrochen und Probleme werden erst später entdeckt. Zudem besteht das Risiko, dass alle Projekte nur teilweise vorankommen, während kein einzelnes Projekt genügend Fokus erhält, um einen entscheidenden Meilenstein zu erreichen.

McKinsey beschreibt, dass führende Unternehmen ihr Portfolio daher nicht nur regelmäßig bewerten, sondern Projekte regelmäßig vergleichen und die verfügbaren Mitarbeiter und Ressourcen explizit mit den gewählten Prioritäten verknüpfen. In einem genannten Praxisbeispiel reduzierte ein Hersteller von Spezialchemikalien die Anzahl der Entwicklungsprojekte um 40 Prozent. Dadurch konnten die Ressourcen stärker auf die verbleibenden Prioritäten konzentriert werden.

Bei der Priorisierung geht es also nicht nur um die Reihenfolge auf einer Liste. Ein Projekt hat erst dann wirklich Priorität, wenn es Zugang zu den Kapazitäten erhält, die erforderlich sind, um die nächste Phase tatsächlich abzuschließen.

Eine attraktive Idee ist noch kein starkes Entwicklungsprojekt

In einer frühen Innovationsphase sind Erträge, Kosten und Durchlaufzeiten naturgemäß ungewiss. Daher ist es verlockend, Projekte vor allem anhand ihres kommerziellen Potenzials oder ihrer strategischen Attraktivität zu bewerten. Doch eine Roadmap, die kommerziell interessant erscheint, kann technisch unrealistisch sein.

Ein Konzept kann beispielsweise von einem Material abhängen, das noch nicht ausreichend validiert ist. Die gewünschten Produkteigenschaften können zu hohen Werkzeugkosten oder einer komplexen Montage führen. Elektronik, Mechanik und Software können sich gegenseitig in einer Weise beeinflussen, die erst in einem integrierten Prototyp sichtbar wird. Auch Zertifizierung, Lieferantenkapazität und Skalierbarkeit können die Machbarkeit stark beeinflussen.

Daher sollte die Priorisierung nicht nur die Frage beantworten, wie viel Wert ein Projekt schaffen kann. Auch der Weg zu einem zuverlässigen und produzierbaren Produkt muss bewertet werden. Ein kleineres Projekt mit einem klaren technischen Weg kann mehr Wert schaffen als eine größere Marktidee, deren wichtigste Annahmen noch nicht untersucht wurden.

Der richtige Vergleich entsteht, wenn jedes Projekt anhand derselben Perspektiven betrachtet wird:

1. Passt es zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens?
2. Löst es ein relevantes und nachweisbares Kundenproblem?
3. Ist es mit der verfügbaren oder zugänglichen Technologie technisch realisierbar?
4. Kann das Produkt zuverlässig und zu angemessenen Kosten hergestellt werden?
5. Welches Fachwissen, welche Ressourcen und welche Kapazitäten sind erforderlich?
6. Welche Unsicherheiten müssen zunächst beseitigt werden?
7. Welchen Mehrwert bringt es und in welchem Zeitraum?
8. Wie trägt es zur Ausgewogenheit des Gesamtportfolios bei?

Nicht jede Antwort muss zu Beginn vollständig bekannt sein. Es muss jedoch klar sein, welche Annahmen noch ungewiss sind und wie diese effizient überprüft werden können.

Eine frühzeitige Validierung ermöglicht einen besseren Vergleich der Prioritäten

In vielen Portfolios werden Projekte verglichen, die auf dem Papier zwar in derselben Phase sind, sich jedoch hinsichtlich ihrer Substanz deutlich unterscheiden. Das eine Konzept basiert auf Kundenrecherchen und einem funktionsfähigen Prototyp. Das andere besteht hauptsächlich aus einem attraktiven Business Case und einer allgemeinen technischen Annahme.

Werden diese Projekte auf dieselbe Weise bewertet, mag die Entscheidung objektiv erscheinen, doch in Wirklichkeit werden unterschiedliche Unsicherheitsgrade miteinander verglichen. Eine genaue Umsatzprognose macht ein technisch unbewiesenes Konzept nicht vorhersehbar.

Eine frühzeitige Validierung hilft, diesen Unterschied deutlich zu machen. Eine Machbarkeitsstudie, ein Proof-of-Principle, ein Materialtest, eine Architekturstudie oder eine erste Analyse der Herstellbarkeit können ausreichen, um eine zentrale Annahme zu bestätigen oder zu widerlegen. Das Ziel in dieser Phase ist es noch nicht, das Produkt vollständig zu entwickeln. Das Ziel besteht darin, mit einem begrenzten Investitionsaufwand bessere Informationen für die nächste Entscheidung zu sammeln.

Dadurch verlagert sich der Fokus von einer auf Überzeugungen basierenden Diskussion hin zu einem auf Fakten basierenden Prozess. Projekte mit überzeugenden Ergebnissen können gezielt beschleunigt werden. Projekte mit überschaubaren Risiken erhalten eine neue Forschungsfrage. Initiativen, deren Kern sich als nicht realisierbar erweist, können gestoppt werden, bevor sie Kapazitäten über einen längeren Zeitraum binden.

Ausschlusskriterien sind genauso wichtig wie Auswahlkriterien

Unternehmen widmen dem Start von Projekten oft viel Aufmerksamkeit, dem Abschluss hingegen deutlich weniger. Ein Projekt wird auf der Grundlage eines erwarteten Marktes, eines internen Sponsors und eines ersten Budgets genehmigt. Danach wird es immer schwieriger, das Projekt zu beenden.

Das liegt zum Teil daran, dass Teams bereits Zeit, Wissen und Ansehen in die Initiative investiert haben. Neue Informationen werden dann dazu genutzt, den bestehenden Kurs zu verteidigen, obwohl die ursprünglichen Annahmen möglicherweise nicht mehr haltbar sind. Zudem können einflussreiche Auftraggeber Ausnahmen für Projekte schaffen, an denen sie persönlich stark beteiligt sind.

McKinsey beschreibt, wie Portfolios dadurch einen langen „Long Tail“ aus Initiativen mit geringer Renditeerwartung entwickeln können. Diese Projekte entziehen vielversprechenderen Initiativen Kapazitäten. In einem Praxisbeispiel ernannte ein Hersteller sogar einen unabhängigen Verantwortlichen, der alle laufenden Projekte sowie wiederkehrende Ursachen für Ineffizienz, Misserfolg und begrenzte Marktchancen systematisch erfasste.

Daher werden im Vorfeld gute Abbruchkriterien festgelegt. Welche technische Leistung muss zu einem bestimmten Zeitpunkt nachgewiesen sein? Welcher Kundenbedarf muss bestätigt werden? Welche maximalen Kosten, Investitionen oder Durchlaufzeiten sind akzeptabel? Und welche Veränderungen am Markt, in der Gesetzgebung oder in der Strategie erfordern eine Neubewertung?

Ein Abbruch bedeutet dabei nicht automatisch, dass ein Projekt gescheitert ist. Wenn ein früher Test zeigt, dass eine Idee nicht realisierbar oder nicht wertvoll genug ist, hat das Projekt gerade wichtige Informationen zu relativ geringen Kosten geliefert. Ein Misserfolg entsteht erst dann, wenn schwache Annahmen zu lange unhinterfragt bleiben und weiterhin strukturell Kapazitäten beanspruchen.

Nicht jedes gute Projekt muss sofort anlaufen

Eine gezielte Portfolioauswahl bietet mehr Optionen als nur „weitermachen“ oder „aufgeben“. Eine Initiative kann zwar wertvoll sein, passt aber möglicherweise nicht zur aktuellen Kapazität, zum Zeitplan oder zum strategischen Fokus. In diesem Fall ist eine bewusste Verschiebung besser, als das Projekt nur halbherzig zu starten.

Diese Unterscheidung ist wichtig, da eine überfüllte Pipeline oft aus dem Wunsch entsteht, keine Chancen zu verpassen. Indem jede attraktive Initiative vorläufig aufgenommen wird, bleibt sie formal bestehen. Gleichzeitig entstehen Erwartungen bei der Geschäftsleitung, den Vertriebsteams und den Entwicklern, während die notwendigen Ressourcen fehlen.

Eine glaubwürdige Roadmap macht daher sichtbar, welche Projekte aktiv umgesetzt werden, welche zunächst einer zusätzlichen Validierung bedürfen, welche bewusst zurückgestellt werden und welche beendet wurden. Zu zurückgestellten Projekten gehört auch ein klarer Anlass für die Neubewertung, beispielsweise die Freisetzung von Kapazitäten, das Erreichen eines Umsatzziels oder die Verfügbarkeit einer neuen Technologie.

So bleibt eine Chance erhalten, ohne dass sie sofort Ressourcen für die Umsetzung beansprucht.

Ein höheres Budget löst ein Problem mangelnder Fokussierung nicht von selbst

Wenn sich Projekte verzögern, scheinen zusätzliche Mittel oder Kapazitäten eine logische Lösung zu sein. Das kann notwendig sein, aber erst, nachdem klar ist, welche Projekte tatsächlich Priorität haben. Andernfalls setzt sich die gleiche Zersplitterung in größerem Maßstab fort.

Eine aktuelle McKinsey-Studie unter 1.017 Führungskräften zeigt, dass fast die Hälfte angibt, dass nur ein Viertel oder weniger der Innovationsprojekte rechtzeitig auf den Markt kommt. Gleichzeitig konnten Unternehmen durch eine kritische Überprüfung ihres Portfolios 12 bis 20 Prozent ihres Innovations- oder F&E-Budgets für leistungsstärkere Projekte freisetzen.

Der größte Gewinn liegt also nicht immer in höheren Investitionen. Oft entsteht erst durch die Neubewertung bestehender Investitionen Spielraum. Anschließend können zusätzliche Kapazitäten gezielt eingesetzt werden, um vielversprechende Projekte schneller durch kritische Entwicklungsphasen zu bringen.

Externes Fachwissen kann dabei auf zwei Arten einen Mehrwert schaffen. Erstens kann Spezialwissen dabei helfen, technische Unsicherheiten schneller zu untersuchen. Zweitens kann flexible Entwicklungskapazität verhindern, dass sich ein wichtiges Projekt verzögert, weil interne Experten mit zu vielen Aufgaben überlastet sind. Ein externer Partner ersetzt zwar nicht die Portfoliostrategie, kann aber dafür sorgen, dass Entscheidungen eher auf technischen Fakten basieren und ausgewählte Projekte tatsächlich Fortschritte machen.

Fokus erfordert bessere Entscheidungen, nicht weniger Ehrgeiz

Eine geringere Anzahl aktiver Projekte bedeutet nicht, dass eine Organisation weniger innovativ ist. Im Gegenteil. Durch die Bündelung von Kapazitäten, die frühzeitige Validierung von Annahmen und die rechtzeitige Neubewertung von Projekten entsteht mehr Spielraum für die Initiativen, die wirklich etwas bewirken können.

Dabei müssen kommerzieller Wert, technische Machbarkeit und Fertigungsreife von Anfang an miteinander verknüpft werden. Ein Projekt verdient nicht nur deshalb Priorität, weil die Idee attraktiv ist, sondern weil es einen glaubwürdigen Weg vom Kundenbedarf hin zu einem funktionierenden, realisierbaren und skalierbaren Produkt gibt.

PEZY hilft Unternehmen dabei, diesen Weg frühzeitig zu konkretisieren. Durch die Zusammenführung von Produktdesign, Engineering, Kunststoff-Know-how, Prototypenbau und Industrialisierung können kritische Annahmen früher überprüft werden. So entsteht eine solidere Grundlage für die Entscheidung, ein Projekt zu beschleunigen, anzupassen, zu verschieben oder einzustellen.

Die zentrale Frage lautet daher nicht, wie viele Innovationsprojekte ein Unternehmen starten kann. Die wichtigere Frage ist, welche Projekte genügend Wert und Nachweise bieten, um die verfügbaren Mitarbeiter, Ressourcen und Aufmerksamkeit zu verdienen.