Warum mehr F&E-Projekte nicht automatisch mehr Innovation schaffen
Entdecken Sie, wie klare Entscheidungen, Abbruchkriterien und frühe technische Validierung bestimmen, welche Innovationsprojekte wirklich vorankommen.
Kurz gesagt
Zusammenfassung
- Zu viele Innovationsprojekte gleichzeitig zersplittern Budget, Wissen und Kapazitäten — sodass am Ende nichts wirklich vorankommt.
- Eine breit angelegte Strategie gibt keine Richtung vor; Priorisieren erfordert klare Entscheidungen zu Strategie, Kundenwert und Machbarkeit.
- Frühe Validierung und vorab festgelegte Abbruchkriterien machen die Priorisierung faktenbasiert statt gefühlsgetrieben.
Für viele FuE-Manager und Innovationsleiter ist eine vollständige Innovationspipeline auf den ersten Blick positiv. Es gibt Ideen, kommerzielle Möglichkeiten und technische Möglichkeiten. Mehrere Abteilungen sehen Verbesserungen für bestehende Produkte und gleichzeitig Pläne für neue Vorschläge.
Genau dieser Betrag kann jedoch den Fortschritt verlangsamen. Wenn zu viele Projekte gleichzeitig Aufmerksamkeit fordern, werden Budget, Fachkenntnisse und technische Kapazitäten in immer mehr Initiativen aufgeteilt. Teams sind beschäftigt, aber die wichtigsten Projekte gehen nicht automatisch schneller voran.
Die Herausforderung besteht daher nicht nur darin, genügend gute Ideen zu entwickeln. Wenigstens ist die Fähigkeit, zu bestimmen, welche Projekte jetzt Aufmerksamkeit verdienen, die später beginnen und die aufhören sollten. Die Priorisierung ist kein administrativer Schritt in der Innovation. Es ist eine strategische Wahl, wo eine Organisation ihre knappe Zeit, Wissen und Investitionsfläche nutzt.
Eine breite Innovationsstrategie gibt wenig Richtung
Boston Consulting Group forderte weltweit 1.003 Senior-Innovations-Profis für die größten Herausforderungen in Innovation, F&D und Produktentwicklung. Eine unklare oder zu breite Strategie wurde mit 52 % als eine der drei größten Herausforderungen identifiziert. Danach stiegen die Kapitalkosten, gefolgt von 47 Prozent und begrenzte Talentverfügbarkeit um 44 Prozent. Auf der Liste standen auch eine risikovermeidende Kultur, Innovation in einzelnen Silos und schlechte Governance.
Diese Themen verstärken sich gegenseitig. Wenn die Strategie weiterhin breit ist, ist fast jedes Projekt in gewisser Weise relevant. Eine Kostensenkung passt zu Effizienz, einer neuen Funktion mit Kundenwert und einer neuen Plattform mit zukünftigem Wachstum. Es gibt jedoch keinen gemeinsamen Rahmen, um festzustellen, welche Initiative die wichtigste ist.
Das macht schnell eine Roadmap zu einer Sammlung von Wünschen. Kommerzielle Chancen, Kundenwünsche, technische Verbesserungen und langfristige Innovation sind nebeneinander geplant, während die gleichen Ingenieure, Prüfeinrichtungen und Entwicklungsbudgets zur Umsetzung benötigt werden.
Eine nützliche Innovationsstrategie sollte daher konkret genug sein, um Richtung zu geben. Welche Kundenprobleme will die Organisation lösen? In welchen Märkten will sie unverwechselbar sein? Welche Technologien und Produktplattformen sind hierfür unerlässlich? Und welche Initiativen tragen nicht ausreichend zu diesen Entscheidungen bei?
Wenn alles Priorität hat, wird die Kapazität fragmentiert
Die tatsächliche Kapazität einer FuE-Organisation wird nicht nur durch die Zahl der verfügbaren Mitarbeiter bestimmt. Spezifische Kompetenzen, Prüfwerkzeuge, Lieferanten, Entscheidungsfindung und Interdependenzen bestimmen auch, wie viele Projekte gleichzeitig vorankommen können.
Besonders knappe Spezialisten sind oft ein Engpass. Der gleiche Ingenieur ist für mehrere Konzepte erforderlich. Ein Testfahrzeug wird von mehreren Teams verwendet. Ein Experte für Materialien, Elektronik oder Regulierung verschiebt sich zwischen Projekten. Alle Projekte werden auf Papier verwaltet, aber in der Praxis muss jeder ständig wechseln.
Dies reduziert die effektive Entwicklungsrate. Entscheidungen bleiben, die Arbeit wird häufiger unterbrochen und die Probleme werden später entdeckt. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass Projekte alle teilweise voranschreiten, während kein Projekt genügend Fokus haben wird, um einen entscheidenden Meilenstein zu erreichen.
McKinsey beschreibt, dass führende Organisationen nicht nur regelmäßig ihr Portfolio bewerten, sondern regelmäßig Projekte vergleichen und die verfügbaren Personen und Ressourcen explizit mit den gewählten Prioritäten verknüpfen. In einem praktischen Beispiel reduzierte ein Hersteller von Spezialchemikalien die Anzahl der Entwicklungsprojekte um 40%. Dies ermöglichte es, die Ressourcen stärker auf die verbleibenden Prioritäten zu konzentrieren.
Die Priorisierung geht nicht nur um den Auftrag auf einer Liste. Ein Projekt ist eine echte Priorität nur, wenn es Zugang zu der Kapazität hat, die benötigt wird, um die nächste Phase tatsächlich abzuschließen.
Eine attraktive Idee ist noch kein starkes Entwicklungsprojekt
In einer frühen Innovationsphase sind Umsatz, Kosten und Lieferzeiten per definitionem unsicher. Infolgedessen ist es verlockend, Projekte vor allem zu ihrem kommerziellen Versprechen oder strategischen Appell zu bewerten. Aber eine Verkehrskarte, die kommerziell interessant erscheint, kann technisch unrealistisch sein.
Ein Konzept kann beispielsweise von einem noch nicht validierten Material abhängen. Die gewünschten Produkteigenschaften können zu hohen Werkzeugkosten oder einer komplexen Montage führen. Elektronik, Mechanik und Software können sich in einer Weise beeinflussen, die nur in einem integrierten Prototyp sichtbar wird. Zertifizierung, Lieferantenkapazität und Skalierbarkeit können auch die Machbarkeit erheblich verändern.
Daher sollte die Priorisierung nicht nur die Frage beantworten, wie viel Wert ein Projekt bringen kann. Der Weg zu einem zuverlässigen und produktiven Produkt sollte auch bewertet werden. Ein kleineres Projekt mit einer klaren technischen Route kann mehr Wert als eine größere Marktidee schaffen, deren Hauptannahmen noch nicht untersucht wurden.
Der richtige Vergleich ergibt sich, wenn jedes Projekt entlang der gleichen Perspektiven platziert wird:
- Passt es zur strategischen Ausrichtung der Organisation?
- löst es ein relevantes und demonstrierbares Kundenproblem?
- Ist es technisch machbar mit verfügbarer oder zugänglicher Technologie?
- Kann das Produkt zuverlässig und kostengünstig hergestellt werden?
- Welche Fachkenntnisse, Ressourcen und Kapazitäten werden benötigt?
- Welche Unsicherheiten sollten zuerst entfernt werden?
- Welchen Wert ergibt er und in welchem Zeitrahmen?
- Wie trägt sie zum Gleichgewicht des gesamten Portfolios bei?
Nicht jede Antwort muss am Anfang vollständig bekannt sein. Es muss jedoch klar sein, welche Annahmen noch unsicher sind und wie sie effektiv bewertet werden können.
Frühe Validierung macht Prioritäten besser vergleichbar
Viele Portfolios vergleichen Projekte, die in der gleichen Phase auf Papier sind, aber ein ganz anderes Beweisniveau haben. Ein Konzept basiert auf Kundenforschung und einem funktionierenden Prototyp. Der andere besteht hauptsächlich aus einem attraktiven Geschäftsfall und einer globalen technischen Annahme.
Wenn diese Projekte in gleicher Weise bewertet werden, scheint die Wahl objektiv, aber in Wirklichkeit werden unterschiedliche Unsicherheitsstufen verglichen. Eine genaue Umsatzprognose macht noch kein technisch unbewiesenes Konzept vorhersehbar.
Frühe Validierung hilft, diesen Unterschied sichtbar zu machen. Eine Machbarkeitsstudie, Prinzipnachweis, Materialtest, Architekturstudie oder erste Machbarkeitsanalyse kann ausreichen, um eine wichtige Annahme zu bestätigen oder zu verweigern. Das Ziel in dieser Phase ist es, das Produkt nicht vollständig zu entwickeln. Ziel ist es, bessere Informationen für die nächste Entscheidung mit einer begrenzten Investition zu sammeln.
Das ändert die Priorisierung einer Diskussion, die auf Überzeugung in einem Prozess basiert, der auf Beweisen basiert. Projekte mit starken Ergebnissen können gezielt werden. Projekte mit löslichen Risikoderivaten erhalten eine neue Forschungsfrage. Initiativen, deren Kern nicht machbar ist, können gestoppt werden, bevor sie langfristige Kapazitäten schaffen.
Stopcriteria zijn even belangrijk als selectiecriteria
Organisaties besteden vaak veel aandacht aan het starten van projecten, maar aanzienlijk minder aan het beëindigen ervan. Een project krijgt goedkeuring op basis van een verwachte markt, een interne sponsor en een eerste budget. Daarna wordt stoppen steeds moeilijker.
Dat komt deels doordat teams al tijd, kennis en reputatie in het initiatief hebben geïnvesteerd. Nieuwe informatie wordt dan gebruikt om de bestaande koers te verdedigen, terwijl de oorspronkelijke aannames misschien niet langer houdbaar zijn. Ook kunnen invloedrijke opdrachtgevers uitzonderingen creëren voor projecten waar zij persoonlijk sterk bij betrokken zijn.
McKinseybeschrijft hoe portfolio’s daardoor een lange staart van initiatieven met een laag verwacht rendement kunnen ontwikkelen. Die projecten nemen capaciteit weg van kansrijkere initiatieven. In een praktijkvoorbeeld stelde een producent zelfs een onafhankelijke verantwoordelijke aan die alle lopende projecten en terugkerende oorzaken van inefficiëntie, mislukking en beperkte marktkansen systematisch vastlegde.
Goede stopcriteria worden daarom vooraf vastgelegd. Welke technische prestatie moet op een bepaald moment zijn aangetoond? Welke klantbehoefte moet worden bevestigd? Welke maximale kostprijs, investering of doorlooptijd is acceptabel? En welke verandering in markt, regelgeving of strategie vraagt om een nieuwe beoordeling?
Stoppen betekent daarbij niet automatisch dat een project heeft gefaald. Wanneer een vroege test aantoont dat een idee niet haalbaar of onvoldoende waardevol is, heeft het project juist belangrijke informatie opgeleverd tegen relatief lage kosten. De mislukking ontstaat pas wanneer zwakke aannames te lang ongemoeid blijven en structureel capaciteit blijven gebruiken.
Case: Philips OneUp
Bij de ontwikkeling van een nieuwe generatie vloerreinigers had Philips een duidelijke ambitie: een elektronische dweil die sneller schoonmaakt en gebruiksvriendelijker is dan bestaande oplossingen.
In de praktijk bleek de uitdaging groter. Traditionele dweilen werken met een emmer en hergebruiken hetzelfde water, waardoor vuil zich over de vloer kan verspreiden. Elektrische vloerreinigers lossen dat deels op, maar zijn vaak groot, zwaar en moeilijk te manoeuvreren.
Niet ieder goed project hoeft nu te starten
Een scherpe portfoliokeuze kent meer uitkomsten dan alleen doorgaan of stoppen. Een initiatief kan waardevol zijn, maar niet passen bij de huidige capaciteit, timing of strategische focus. In dat geval is bewust uitstellen beter dan het project half te starten.
Dit onderscheid is belangrijk omdat een overvolle pijplijn vaak ontstaat uit de wens om geen kansen te verliezen. Door ieder aantrekkelijk initiatief alvast te openen, blijft het formeel bestaan. Tegelijkertijd ontstaan verwachtingen bij management, commerciële teams en ontwikkelaars, terwijl de noodzakelijke middelen ontbreken.
Een geloofwaardige roadmap maakt daarom zichtbaar welke projecten actief worden uitgevoerd, welke eerst aanvullende validatie nodig hebben, welke bewust wachten en welke zijn beëindigd. Bij uitgestelde projecten hoort ook een duidelijke aanleiding voor heroverweging, bijvoorbeeld het vrijkomen van capaciteit, het behalen van een omzetdoel of de beschikbaarheid van een nieuwe technologie.
Zo blijft een kans behouden zonder dat zij direct beslag legt op de uitvoering.
Meer budget lost een gebrek aan focus niet vanzelf op
Wanneer projecten vertragen, lijkt extra budget of extra capaciteit een logische oplossing. Dat kan nodig zijn, maar alleen nadat duidelijk is welke projecten werkelijk prioriteit hebben. Anders wordt dezelfde versnippering op grotere schaal voortgezet.
Een recenteMcKinseystudie onder 1.017 senior managers laat zien dat bijna de helft aangeeft dat slechts een kwart of minder van de innovatieprojecten op tijd de markt bereikt. Tegelijkertijd konden bedrijven door hun portfolio kritisch te herzien 12 tot 20 procent van hun innovatiebudget of R&D budget vrijmaken voor beter presterende projecten.
De grootste winst zit dus niet altijd in méér investeren. Vaak ontstaat eerst ruimte door bestaande investeringen opnieuw te beoordelen. Daarna kan aanvullende capaciteit gericht worden ingezet om kansrijke projecten sneller door kritieke ontwikkelfasen te brengen.
Externe expertise kan daarbij op twee manieren waarde toevoegen. Ten eerste kan specialistische kennis helpen om technische onzekerheden sneller te onderzoeken. Ten tweede kan flexibele ontwikkelcapaciteit voorkomen dat een belangrijk project vertraagt doordat interne experts over te veel werkzaamheden zijn verdeeld. Een externe partner vervangt de portfoliostrategie niet, maar kan wel zorgen dat beslissingen eerder op technische feiten worden gebaseerd en gekozen projecten daadwerkelijk voortgang boeken.
Focus vraagt om betere beslissingen, niet om minder ambitie
Een kleiner aantal actieve projecten betekent niet dat een organisatie minder innovatief is. Integendeel. Door capaciteit te concentreren, aannames vroeg te valideren en projecten tijdig opnieuw te beoordelen, ontstaat meer ruimte voor de initiatieven die werkelijk verschil kunnen maken.
Daarbij moeten commerciële waarde, technische haalbaarheid en manufacturing readiness vanaf het begin met elkaar worden verbonden. Een project verdient niet alleen prioriteit omdat het idee aantrekkelijk is, maar omdat er een geloofwaardige route bestaat van klantbehoefte naar werkend, maakbaar en schaalbaar product.
PEZY helpt organisaties om die route vroeg concreet te maken. Door product design, engineering, plastics expertise, prototyping en industrialisatie bij elkaar te brengen, kunnen kritische aannames eerder worden onderzocht. Zo ontstaat een steviger fundament voor de keuze om een project te versnellen, aan te passen, uit te stellen of te stoppen.
De centrale vraag is daarom niet hoeveel innovatieprojecten een organisatie kan starten. De belangrijkere vraag is welke projecten voldoende waarde en bewijs hebben om de beschikbare mensen, middelen en aandacht te verdienen.
Von der Einsicht zum Ergebnis
