Warum mehr Projekte in F&E nicht automatisch zu mehr Innovation führen

Für viele R&D‑Manager und Innovation Leads wirkt eine volle Innovationspipeline auf den ersten Blick positiv. Es gibt Ideen, kommerzielle Chancen und technische Möglichkeiten. Verschiedene Abteilungen sehen Verbesserungen an bestehenden Produkten und zugleich entstehen Pläne für neue Angebote.

Gerade diese Menge kann jedoch den Fortschritt bremsen. Wenn zu viele Projekte gleichzeitig Aufmerksamkeit fordern, werden Budget, spezialisiertes Wissen und Engineering‑Kapazität auf immer mehr Initiativen verteilt. Die Teams sind beschäftigt, aber die wichtigsten Projekte kommen nicht automatisch schneller voran.

Die Herausforderung besteht daher nicht nur darin, genügend gute Ideen zu entwickeln. Mindestens ebenso wichtig ist die Fähigkeit zu entscheiden, welche Projekte jetzt Priorität verdienen, welche später starten können und welche gestoppt werden sollten. Priorisierung ist kein administrativer Schritt innerhalb der Innovation — sie ist eine strategische Entscheidung darüber, wo eine Organisation ihre knappe Zeit, ihr Wissen und ihre Investitionskapazität einsetzt.

Eine breit gefasste Innovationsstrategie gibt nur wenig Richtung

Boston Consulting Group befragte 1.003 leitende Innovationsfachleute weltweit zu den größten Herausforderungen in Innovation, R&D und Produktentwicklung. Eine unklare oder zu breite Strategie wurde von 52 Prozent als eine der drei größten Herausforderungen genannt. Es folgten steigende Kapitalkosten mit 47 Prozent und begrenzte Verfügbarkeit von Talenten mit 44 Prozent. Auch eine risikoaverse Kultur, Innovation in isolierten Silos und mangelnde Governance standen weit oben auf der Liste.

Diese Themen verstärken einander. Bleibt die Strategie breit gefasst, ist fast jedes Projekt in gewisser Weise relevant. Eine Kostenersparnis passt zu Effizienz, eine neue Funktion zu Kundennutzen und eine neue Plattform zur künftigen Wachstumsstrategie. Ohne schärfere Entscheidungen fehlt jedoch ein gemeinsamer Bezugsrahmen, um zu bestimmen, welche Initiative am stärksten ins Gewicht fällt.

Das macht eine Roadmap schnell zu einer Ansammlung von Wünschen. Kommerzielle Chancen, Kundenanfragen, technische Verbesserungen und langfristige Innovation werden nebeneinander geplant, während dieselben Ingenieure, Testeinrichtungen und Entwicklungsbudgets benötigt werden, um sie umzusetzen.

Eine brauchbare Innovationsstrategie muss daher konkret genug sein, um Richtung zu geben. Welche Kundenprobleme will die Organisation lösen? In welchen Märkten will sie sich unterscheiden? Welche Technologien und Produktplattformen sind dafür essenziell? Und welche Initiativen tragen nicht ausreichend zu diesen Entscheidungen bei?

Wenn alles Priorität hat, wird Kapazität zersplittert

Die tatsächliche Kapazität einer R&D‑Organisation wird nicht allein durch die Anzahl der verfügbaren Mitarbeitenden bestimmt. Auch spezifische Kompetenzen, Testressourcen, Lieferanten, Entscheidungsprozesse und gegenseitige Abhängigkeiten bestimmen, wie viele Projekte gleichzeitig vorangebracht werden können.

Besonders knappe Spezialisten sind häufig ein Engpass. Derselbe Ingenieur wird für mehrere Konzepte benötigt. Eine Testeinrichtung wird von verschiedenen Teams genutzt. Ein Experte für Materialien, Elektronik oder Regulierung springt zwischen Projekten hin und her. Auf dem Papier sind alle Projekte besetzt, in der Praxis müssen jedoch alle ständig umschalten.

Das verringert die effektive Entwicklungsgeschwindigkeit. Entscheidungen bleiben liegen, Arbeit wird häufiger unterbrochen und Probleme werden später entdeckt. Zudem besteht das Risiko, dass Projekte alle nur teilweise vorankommen, während kein Projekt genügend Fokus erhält, um eine entscheidende Meilensteinphase zu erreichen.

McKinsey beschreibt, dass führende Organisationen ihr Portfolio deshalb nicht nur periodisch überprüfen, sondern Projekte regelmäßig vergleichen und die verfügbaren Personen und Mittel explizit an die gewählten Prioritäten koppeln. In einem Praxisbeispiel verringerte ein Hersteller von Spezialchemikalien die Anzahl der Entwicklungsprojekte um 40 Prozent. Dadurch konnten Ressourcen stärker auf die verbleibenden Prioritäten konzentriert werden.

Priorisieren bedeutet also nicht nur, die Reihenfolge auf einer Liste festzulegen. Ein Projekt ist erst dann wirklich Priorität, wenn es Zugang zu der Kapazität erhält, die erforderlich ist, um die nächste Phase tatsächlich abzuschließen.

Eine attraktive Idee ist noch kein starkes Entwicklungsprojekt

In einer frühen Innovationsphase sind Erträge, Kosten und Durchlaufzeiten per Definition unsicher. Deshalb ist es verlockend, Projekte vor allem nach ihrem kommerziellen Versprechen oder ihrer strategischen Attraktivität zu bewerten. Doch eine Roadmap, die kommerziell attraktiv erscheint, kann technisch unrealistisch sein.

Ein Konzept kann beispielsweise von einem Material abhängen, das noch nicht ausreichend validiert ist. Gewünschte Produkteigenschaften können zu hohen Werkzeugkosten oder komplexer Montage führen. Elektronik, Mechanik und Software können sich auf eine Weise beeinflussen, die erst in einem integrierten Prototyp sichtbar wird. Auch Zertifizierung, Lieferantenkapazität und Skalierbarkeit können die Machbarkeit stark verändern.

Deshalb darf Priorisierung nicht nur beantworten, wie viel Wert ein Projekt schaffen könnte. Ebenso muss die Route zu einem verlässlichen und produzierbaren Produkt bewertet werden. Ein kleineres Projekt mit klarer technischer Route kann mehr Wert schaffen als eine größere Marktidee, deren zentrale Annahmen noch nicht untersucht sind.

Die richtige Vergleichsgrundlage entsteht, wenn jedes Projekt aus denselben Perspektiven betrachtet wird:

1. Passt es zur strategischen Ausrichtung der Organisation?
2. Löst es ein relevantes und nachweisbares Kundenproblem?
3. Ist es technisch machbar mit der verfügbaren oder erreichbaren Technologie?
4. Kann das Produkt zuverlässig und zu angemessenen Kosten produziert werden?
5. Welche spezialisierten Kenntnisse, Mittel und Kapazitäten werden benötigt?
6. Welche Unsicherheiten müssen zuerst ausgeräumt werden?
7. Welchen Wert liefert es und in welchem Zeitraum?
8. Wie trägt es zur Balance des Gesamtportfolios bei?

Nicht jede Antwort muss zu Beginn vollständig bekannt sein. Es muss jedoch klar sein, welche Annahmen noch unsicher sind und wie diese effizient geprüft werden können.

Frühe Validierung macht Prioritäten besser vergleichbar

Viele Portfolios vergleichen Projekte, die auf dem Papier in derselben Phase sind, inhaltlich aber ein sehr unterschiedliches Evidenzniveau haben. Das eine Konzept basiert auf Kundenforschung und einem funktionierenden Prototyp, das andere vor allem auf einer attraktiven Business Case‑Berechnung und einer groben technischen Annahme.

Wenn diese Projekte gleich bewertet werden, erscheint die Entscheidung objektiv, es werden jedoch faktisch unterschiedliche Unsicherheitsgrade verglichen. Eine präzise Umsatzprognose macht ein technisch unbewiesenes Konzept nicht vorhersehbar.

Frühe Validierung hilft, diesen Unterschied sichtbar zu machen. Eine Machbarkeitsstudie, ein Proof of Principle, ein Materialtest, eine Architekturstudie oder eine erste Herstellbarkeitsanalyse kann ausreichen, um eine zentrale Annahme zu bestätigen oder zu widerlegen. Das Ziel in dieser Phase ist nicht, das Produkt bereits vollständig zu entwickeln, sondern mit begrenztem Aufwand bessere Informationen für die nächste Entscheidung zu sammeln.

Das verwandelt Priorisierung von einer Überzeugungsdiskussion in einen evidenzbasierten Prozess. Projekte mit starken Ergebnissen können gezielt beschleunigt werden. Projekte mit lösbaren Risiken erhalten eine neue Forschungsfrage. Initiativen, deren Kern sich als nicht umsetzbar erweist, können gestoppt werden, bevor sie langfristig Kapazität binden.

Abbruchkriterien sind ebenso wichtig wie Auswahlkriterien

Organisationen widmen oft viel Energie dem Start von Projekten, deutlich weniger jedoch deren Beendigung. Ein Projekt wird auf Basis eines erwarteten Marktes, eines internen Sponsors und eines ersten Budgets genehmigt. Danach wird das Beenden zunehmend schwieriger.

Das liegt teilweise daran, dass Teams bereits Zeit, Wissen und Reputation in das Vorhaben investiert haben. Neue Informationen werden dann oft zur Rechtfertigung des bisherigen Kurses genutzt, obwohl die ursprünglichen Annahmen womöglich nicht mehr haltbar sind. Einflussreiche Auftraggeber können zudem Ausnahmen für Projekte schaffen, an denen sie persönlich stark hängen.

McKinsey beschreibt, wie Portfolios dadurch eine lange Reihe von Initiativen mit geringem erwarteten Ertrag entwickeln können. Diese Projekte entziehen Kapazität von chancenreicheren Vorhaben. In einem Praxisbeispiel ernannte ein Hersteller sogar eine unabhängige Verantwortliche Person, die alle laufenden Projekte und wiederkehrenden Ursachen von Ineffizienz, Misserfolg und begrenzten Marktchancen systematisch dokumentierte.

Gute Abbruchkriterien werden daher im Voraus festgelegt. Welche technische Leistung muss bis zu einem bestimmten Zeitpunkt nachgewiesen sein? Welche Kundenbedürfnisse müssen bestätigt werden? Welche maximale Kostenhöhe, Investition oder Durchlaufzeit ist akzeptabel? Und welche Veränderung in Markt, Regulierung oder Strategie verlangt eine erneute Bewertung?

Abbrechen bedeutet dabei nicht automatisch, dass ein Projekt gescheitert ist. Wenn ein früher Test zeigt, dass eine Idee nicht machbar oder nicht ausreichend wertvoll ist, hat das Projekt wertvolle Informationen zu vergleichsweise geringen Kosten geliefert. Das Versagen tritt erst ein, wenn schwache Annahmen zu lange unangefochten bleiben und dauerhaft Kapazität binden.

Nicht jedes gute Projekt muss jetzt starten

Eine klare Portfoliowahl kennt mehr Ergebnisse als nur Fortführen oder Stoppen. Eine Initiative kann wertvoll sein, aber nicht zur aktuellen Kapazität, Timing oder strategischen Fokussierung passen. In diesem Fall ist bewusstes Verschieben besser als ein halbherziger Projektstart.

Dieser Unterschied ist wichtig, weil eine übervolle Pipeline oft aus dem Wunsch entsteht, keine Chancen zu verpassen. Indem jedes attraktive Vorhaben vorab geöffnet wird, bleibt es formal bestehen. Gleichzeitig entstehen Erwartungen bei Management, kommerziellen Teams und Entwicklern, während die nötigen Ressourcen fehlen.

Eine glaubwürdige Roadmap macht daher sichtbar, welche Projekte aktiv umgesetzt werden, welche zuerst zusätzliche Validierung benötigen, welche bewusst warten und welche beendet sind. Für aufgeschobene Projekte gehört auch ein klarer Anlass zur erneuten Bewertung, zum Beispiel das Freiwerden von Kapazität, das Erreichen eines Umsatzziels oder die Verfügbarkeit einer neuen Technologie.

So bleibt eine Chance erhalten, ohne dass sie sofort Ausführungskapazität beansprucht.

Mehr Budget löst einen Mangel an Fokus nicht von allein

Wenn Projekte stocken, erscheint zusätzliches Budget oder zusätzliche Kapazität als logische Lösung. Das kann nötig sein, aber erst nachdem klar ist, welche Projekte tatsächlich Priorität haben. Andernfalls wird dieselbe Zersplitterung im größeren Maßstab fortgesetzt.

Eine aktuelle McKinseyStudie unter 1.017 leitenden Managern zeigt, dass fast die Hälfte angibt, nur ein Viertel oder weniger der Innovationsprojekte erreiche rechtzeitig den Markt. Gleichzeitig konnten Unternehmen durch eine kritische Überprüfung ihres Portfolios 12 bis 20 Prozent ihres Innovations‑ oder R&D‑Budgets für leistungsstärkere Projekte freisetzen.

Der größte Gewinn liegt also nicht immer in mehr Investitionen. Häufig entsteht Raum zunächst durch die Neubewertung bestehender Investitionen. Danach kann zusätzliche Kapazität gezielt eingesetzt werden, um chancenreiche Projekte schneller durch kritische Entwicklungsphasen zu bringen.

Externe Expertise kann dabei auf zwei Arten Mehrwert bringen. Erstens kann spezialisiertes Wissen helfen, technische Unsicherheiten schneller zu untersuchen. Zweitens kann flexible Entwicklungskapazität verhindern, dass ein wichtiges Projekt verzögert wird, weil interne Experten über zu viele Aufgaben verteilt sind. Ein externer Partner ersetzt die Portfoliostrategie nicht, kann aber dafür sorgen, dass Entscheidungen früher auf technischen Fakten basieren und gewählte Projekte tatsächlich Fortschritte machen.

Fokus erfordert bessere Entscheidungen, nicht weniger Ambition

Eine geringere Zahl aktiver Projekte bedeutet nicht, dass eine Organisation weniger innovativ ist. Im Gegenteil: Durch Konzentration der Kapazitäten, frühe Validierung von Annahmen und rechtzeitige Neubewertung von Projekten entsteht mehr Raum für Initiativen, die wirklich einen Unterschied machen können.

Dabei müssen kommerzieller Wert, technische Machbarkeit und Fertigungsreife von Anfang an verknüpft sein. Ein Projekt verdient Priorität nicht allein wegen einer attraktiven Idee, sondern weil ein glaubwürdiger Weg von Kundenbedürfnis zu einem funktionierenden, herstellbaren und skalierbaren Produkt besteht.

PEZY hilft Organisationen, diesen Weg frühzeitig konkret zu machen. Durch die Zusammenführung von Produktdesign, Engineering, Kunststoff‑Expertise, Prototyping und Industrialisierung können kritische Annahmen früher untersucht werden. So entsteht eine robustere Grundlage für die Entscheidung, ein Projekt zu beschleunigen, anzupassen, aufzuschieben oder zu stoppen.

Die zentrale Frage ist daher nicht, wie viele Innovationsprojekte eine Organisation starten kann. Wichtiger ist zu klären, welche Projekte genügend Wert und Evidenz besitzen, um die verfügbaren Personen, Mittel und Aufmerksamkeit zu verdienen.